只有抓取信息才能引导我们正确决策
时间：2021/9/13 9:27:48
作者：邱天道研究员
来源：邱天道研究员
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内容摘要： 资金链断裂的危机随时存在｜只有抓取信息才能引导我们正确决策｜邱说：一是诚信经营｜二是抓好融资｜三是资源共享｜四是等待机遇｜ 中国泥灸集团有限公司在九华山庄大门院内二楼整层新装修竣工的“中国泥灸集团全球招商总部”即将开业｜碧桂园集团北京九华山庄大门院内西侧二楼设有“泥灸体验中...
资金链断裂的危机随时存在｜只有抓取信息才能引导我们正确决策｜邱说：一是诚信经营｜二是抓好融资｜三是资源共享｜四是等待机遇｜
引言：为什么“现金流”越来越比“利润”更重要？战场上两军对垒，将士们浴血奋战，不少勇士中弹倒下，他们怎么死的？
绝大多数都是失血过多后休克最终导致牺牲！如果能够及时的获救并给予输血，那么这些战士就可以看见胜利的旗帜在阵地上飘扬！
对于人体而言，就算你各个器官都健康正常，失血过多也会导致死亡。
一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱；屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又回到旅馆店主手里。
可就在此时，游客下楼说房间不合适，拿钱走了；但是，全镇的债务都还清了！看完这个故事，请问有谁亏了吗？
一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可外地游客带来的1000元现金流动了一下，大家的债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！
现金流的故事
1、重视现金流
公司经营当中同样离不开现金，如果没有这些现金，可想而知，公司的经营将是多么糟糕，流动资金为什么重要，因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者
如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！
一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他们没有输给对手，输给了“钱”！
现金是公司的血液，只有流动起来，才能产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！
资金不但要流动，并且在流动中获取利益，凡是不盈利的商业活动也是在失血，古语道：千做万做，亏本不做！
当然，现代经济领域里，有些商业模式可以暂时性的不盈利，但是一定要清楚什么时候可以盈利，不然就会造成持续的“失血”现象，后果很严重！
一个公司经营的好坏不能仅仅看损益表（利润表），国外很多大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩溃的，原因就是公司经营“失血严重”，流动资金匮乏导致资金链断裂后阵亡，很可惜的是，这些都不是被竞争对手击败的！
生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危。
如果客户问你来干嘛？收款！
如果员工问你去哪儿？收款去！
2.资本家 VS 资产家
如果上帝给我选择的机会：我选择做一个优雅的资本家，有资本可以换资产，可是有资产不一定能换资本，经济现象往往就是，当你着急出售资产的时候，偏偏资本家都不愿意出钱！
深入理解现金流的10大法则
现金流（Cash flow）问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行（U.S. Bank）的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则。
1、利润不是现金，只是会计账务处理
会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。
2、现金流无法凭直觉判断
不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。
3、增长耗费现金
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。我们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马（Trojan horse），解决办法里正潜伏着问题。是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本（working capital）问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。
4、B2B（Business-to-business）销售耗费现金
有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4～5个月后拿到钱。
5、存货耗费现金
在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。
6、营运资本是你最好的生存能力
技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。
7、“应收账款”可以用四个字母表示
客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。
8、银行家不喜欢惊喜
提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。
9、关注三个重要的指标
“回款期限”（Collection days）衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”（Inventory turnover）衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”（Payment days）衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
10、假如你是例外，上述情况都没有遇到，祝贺你
假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。
与危机共处，和时间赛跑，积极应对疫情，发展才是要义。
长江商学院战略学教授滕斌圣，连线前埃森哲大中华区副总裁林建文，从中小企业、供应链、科技应用等角度，探讨了关于疫情这一“黑天鹅事件”的应对方案，干货满满！
来源 | 长江商学院EMBA
*以下为长江商学院“无界学堂”上，教授与嘉宾精彩直播内容节选
滕斌圣
纽约市立大学博士
长江商学院战略学教授
亚洲和欧洲市场副院长
1
这次疫情是典型的“黑天鹅”事件：很难想象，绝对意外，会产生极端影响，回过头来看似乎是可以解释，但是当时是绝对想象不到的。这样的事件难以管理，只能去应对，学会共处，尽量把损失降到最低。
整个经济到底会有多大影响？从复工人流下降比例、物流体系受到影响、钱流相对冰冻来看，前景不容乐观。
“ 一座高速运转了几十年的世界工厂猝然断电，带来的问题将是复杂且持续的，复工延迟、物流停摆、消费停滞等问题，将在未来的几个月甚至更长时间内不断发酵，影响中国乃至全球的经济走向。”
2 与危机共处，有5个原则：
主动性原则：不要回避，信息不沟通、捂着掖着都没用，必须直面危机，控制局势。西贝的贾国龙、魅KTV的吴海，第一步就做得很好。长江调研显示，企业家应对危机，“寻求政策扶持”、“经营管理调整”占比很高，这些都是一种积极应对。
快捷性原则：反应必须快，要转型也越快越好。林清轩创始人在线下337家门店大部分关门、业绩下滑90%以上后，写了万字《至暗时刻的一封信》，进而转为线上直播销售，已基本扭转局面。
统一性原则：指挥协调、行动步骤等统一。不容易达到，上下一致很困难。胖东来、华住稳定军心、搭建平台的举措值得学习。
全员性原则：充分发挥团队协作精神。无论是协商降薪，还是全力留人才，都是非常大的挑战。甚至会有一些法律层面的纠纷，对公司有很大隐患。最近有一篇文章提到CEO怒斥HRD，疫情时期非常应对，企业如何把握需要考虑。
创新性原则：借助科技力量尽快解决眼下的难题。例如武汉红十字会饱受争议，他们引入九州通改善运营，一天之内就建立了一个现代物流系统。这对危机的解决和应对是非常有利的。
在危机应对中，我们是在和时间赛跑。不管是餐饮、零售、娱乐，还是富士康、服装企业等，这些都已经到了悬崖边。
单个企业在疫情下如何应对？
无非四个方面，可以让企业能够活下去。
一是全员学习；
二是稳定现金流；
三是构建体系；
四是改善管理。
3 企业应对危机有3大系统：
危机预警系统，非常关键。如宝洁公司，很早就成立了整个集团层面的机构，跨各个板块，汇集各个层面的专家等定期商讨“黑天鹅事件”，提高企业应对能力。
信息监测系统，在这场危机中体现得非常明显。我们本来以为，在人脸识别、大数据、AI方面的积累，对于人群流动的掌握应该是非常深入的。但这场疫情让我们意识到，高科技的沉淀和应用有一个过程，一些传统的方法和高科技结合起来，才能有最显着的效果。但高科技的力量同样不容忽视。
全员危机责任，也很重要。例如老乡鸡手撕员工请愿书，不会裁员，也不会减薪。这个姿态非常宝贵，也很动人。一些在员工方面做得不足的企业，如果能抓住这次危机做一些员工关怀，效果将会极佳。
4 我们还要增强一个管理：供应链管理！
汽车等产业链分工较细的企业，供应链受到了很大影响。北京奔驰表示“公司仅有一天安全库存”，一旦停产，经济损失每天将超过4亿元人民币。
现在中国有很多的镇、县，都已经是全球产业链中的某一个环节，他们甚至可以称得上隐形冠军。在整个链条上，可能很不起眼，但却是暂时难以替代的一环。像韩国现代汽车生产线也暂停一周了，因为很小的一个限速零部件的供应。
产业链断裂，在全球会引起非常大的连锁反应，毕竟中国是世界工厂。华尔街的反应，就表现得非常真实。
嘉宾关于供应链管理的心得分享
林建文
前埃森哲大中华区副总裁
“ 全球天灾人祸等事件不断发生，供应链的断裂危机无时无刻不存在着。那么，我们碰到危机的时候，一般会做什么？信息、判断、决策、执行。”
在供应链上，要抓取信息来引导我们做正确的决策。还是北京奔驰的例子，我认为，可以在某一个时间喊救命，根据财务流、现金流来判断，再不开工能活多久。危机小组人员，要收集所有信息，不只是根据一天的存货量，还有其他相关零部件存货在供应商手上。要计算，判断各种可能场景，如人员到位50%，供应商存货可以维持多久等，进而决策，执行。
汽车产业，如果把汽车零部件拆开看，有上万件。供应商也会多达两三万家。从供应链看，疫情影响的不只是北京奔驰，而是整个产业链，因此，所谓复工，考虑点不是只有一家厂商，而可能是整个供应链条上的考虑。
在平时，搭建一个供应链的风险管理体系，也是很重要的。供应商可以分多个层次，二、三级可能掌握关键零部件。即使把一级供应商的问题解决了，没有关键零部件，还是没办法产出成品。所以重点在于分享管理的意识和机制是否很好，管理的过程、流程，运营的模式等，是否涵盖了风险管理思维。经过这次疫情，建议大家思考一下，从风险角度来看，怎样做到供应链真正的全球布局。
关于危机预案，AI或者大数据确实可以帮我们做预测，但技术都需要有学习的过程。对企业来说，怎么把数据用到系统，有结构的搜集回来，这是最重要的。所以系统化、数字化做得越好的公司，反应速度就越快。我们要做供应链，信息流、物流、金钱流，息息相关，大数据就像大脑里的信息，而AI就是大脑。
预测本身，就具有不确定性。我们要做的，是管理风险的不确定性。也就是任何事件发生，你怎么预测，也有预测不到的风险，我们能做的事情是，把机制做好，快速应对，降低风险。
滕教授小结
“ 中国的中小企业命若琴弦，一直绷得很紧。不管是人力、财力，还是其他生产要素的积累，都是高杠杆状态，所以他们应对危机的能力，在所有企业当中是偏弱的。员工流动性太高，供应链也比较脆弱，现金流也相对不稳定。
所以中小企业的倒闭潮，是很难完全避免的，虽然政府已经看到了这样一场危机，在政策等各方面帮扶到了空前的状态，但这就像抢救一个病人，就算把眼下能用的手段全都用上，一些消亡比例也难以避免。”
利好的行业和企业也不是没有，像互联网企业、创新型企业、云服务企业、应急型企业。这些都能看出，轻资产的运营变得更有价值。
以互联网医疗为例。很多人认为互联网医疗超前，概念很难落到实处。但这场危机以后，不管你愿不愿意，很多远程的医疗必须要展开，很多人不敢去医院，去了医院也没有资源，甚至很多非急诊的手术都停掉了。
不管是主观上，还是客观上，我们都会用线上手段来解决，这是必然趋势。
科技是未来的主要引擎。危机逼着一些企业做曲线跃升，如建设企业内部数字平台、充分利用5G新技术、云化办公系统，从这个角度来说，不完全是坏事。
这场疫情倒逼所有决策者“归零”，反思过往经营，从黑洞中望见光明。
例如欧莱雅，转型为数字化营销驱动公司，内部目标是在第二季度通过个性化互动的营销方式，将第一季度生意缺口完全追回。字节跳动趁势迅速进军长视频，斥巨资获得《囧妈》电影网络播放版权，成为历史上首次春节档电影在线首播。星巴克、P&G的做法也是非常不错的。
不管怎么说，在原来定势的领域去复盘，疫情提供了难得的机会。
邱天道泥灸“三联组合”新零售渠道就是整合两者，是s to b，to c，既了解了邱天道泥灸代理商，又链接了邱天道泥灸终端用户，而且利用社群沉淀流量，通过朋友圈做影响，最后成交，而且流量成本是所有渠道最低的！邱说：体验比想象更传奇！中国泥灸集团邱天道泥灸制造有限公司欢迎您！中国泥灸集团河南招商中心电话：0373-5808096 13137315921；中国泥灸集团北京招商总部电话：010-63303009 18710000098
中国泥灸集团有限公司在九华山庄大门院内二楼整层新装修竣工的“中国泥灸集团全球招商总部”即将开业｜碧桂园集团北京九华山庄大门院内西侧二楼设有“泥灸体验中心”和“红灸三宝体验旗舰店”
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对于人体而言，就算你各个器官都健康正常，失血过多也会导致死亡。
一个游客路过一个小镇，他走进一家旅馆给了店主1000元现金，挑了一个房间，他上楼以后，店主拿这1000元给了对门的屠夫支付了这个月的肉钱；屠夫去养猪的农夫家里把欠的买猪款付清了，农夫还了饲料钱，饲料商贩还清了赌债，赌徒赶紧去旅馆还了房钱，这1000元又回到旅馆店主手里。
可就在此时，游客下楼说房间不合适，拿钱走了；但是，全镇的债务都还清了！看完这个故事，请问有谁亏了吗？
一个也不亏，没有这1000元现金，大家都还在相互持续的追债，后果不堪设想 ，可外地游客带来的1000元现金流动了一下，大家的债务就全部解决了。这就是资金流动让经济社会焕发了生机！
现金流的故事
1、重视现金流
公司经营当中同样离不开现金，如果没有这些现金，可想而知，公司的经营将是多么糟糕，流动资金为什么重要，因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者
如今生意不好做，前几年还在说大鱼吃小鱼，去年又说快鱼吃慢鱼，今年可好了，大鱼吃大鱼！小鱼吃小鱼！公司要想在这样的逆境中生存下来，着实不易！
一些刚刚入行的小公司，本来创业资金就不足，为了生存，虎口夺食，展开低价竞争，货物发出去以后，账款被客户拖欠，公司房租都已经一次性支付，员工薪资及各项固定费用都无法拖欠，几个资金不流动的合同做下来以后，这些公司就面临关门倒闭了，他们没有输给对手，输给了“钱”！
现金是公司的血液，只有流动起来，才能产生利益，才会推动公司的发展，如果一个公司没有充足的现金便无法正常运转，这种局面如果一直得不到改善的话，必然危及公司生存！
资金不但要流动，并且在流动中获取利益，凡是不盈利的商业活动也是在失血，古语道：千做万做，亏本不做！
当然，现代经济领域里，有些商业模式可以暂时性的不盈利，但是一定要清楚什么时候可以盈利，不然就会造成持续的“失血”现象，后果很严重！
一个公司经营的好坏不能仅仅看损益表（利润表），国外很多大型公司都是在公司赢利的阶段突然崩溃的，原因就是公司经营“失血严重”，流动资金匮乏导致资金链断裂后阵亡，很可惜的是，这些都不是被竞争对手击败的！
生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危。
如果客户问你来干嘛？收款！
如果员工问你去哪儿？收款去！
2.资本家 VS 资产家
如果上帝给我选择的机会：我选择做一个优雅的资本家，有资本可以换资产，可是有资产不一定能换资本，经济现象往往就是，当你着急出售资产的时候，偏偏资本家都不愿意出钱！
深入理解现金流的10大法则
现金流（Cash flow）问题可以扼杀那些原本可能存活下来的公司。根据美国银行（U.S. Bank）的一项研究，82%的公司经营失败可以归因于现金管理不当。为避免重蹈其覆辙，请牢记下面提到的十大现金流法则。
1、利润不是现金，只是会计账务处理
会计账务比你想象中要复杂得多。利润不能用来支付账单，事实上利润会让你放松警惕。假如你付了自己的账单而你的客户却没有，那么公司经营很快就会陷入困境。你可能创造了利润但实际上没有获得任何钱。
2、现金流无法凭直觉判断
不要试图用头脑计算，有销售并不必然意味你有钱，而费用发生了也不必然意味着你已经对此付出代价。存货在转为销售成本前，你通常要先购买、付款再储存它。
3、增长耗费现金
这听起来有些荒谬，公司发展最好的时期可能会遭遇最坏的局面。曾经在我们销售业绩翻倍时也正是经营最艰难的一个时期，公司几乎倒闭。我们提前两个月开工，但推迟六个月才得到销售资金。将发展纳入进来，它就好比特洛伊木马（Trojan horse），解决办法里正潜伏着问题。是的，你当然想公司增长，我们都想壮大自己的业务，但必须当心，因为增长要耗费现金。这属于营运资本（working capital）问题，你发展得越快，就需要具备更强的融资能力。
4、B2B（Business-to-business）销售耗费现金
有个简单的观点是销售意味着金钱，但当你做直接销售给另一个终端企业的生意时，事情很少会那么简单。你把货品或服务随发货单一起送出去，对方迟些时候付款，通常是几个月后。那些企业都是好顾客，你也不能经常催讨账款，否则他们可能再也不会光顾你，所以必须等待。当你把东西卖给分销商，他再转卖给零售商，幸运的话你通常能在4～5个月后拿到钱。
5、存货耗费现金
在销售前，你必须先购买你的产品或生产好它。很可能你刚开始销售产品，你的供货商已经在要求你付款。这是个简单的经验规则，每多1块钱存货你就会少1块钱现金。
6、营运资本是你最好的生存能力
技术上说，营运资本是一个会计词汇，代表你的流动资产减去流动负债后剩余的部分。实际操作上说，它是你可以用来支付运营成本和开支、等待客户还款前购买存货的银行存款。
7、“应收账款”可以用四个字母表示
客户欠你的钱称为“应收账款”。这里有个快捷的现金规划方法，即“应收账款每多1块钱你就少了1块钱现金”。
8、银行家不喜欢惊喜
提前做好计划，你无法靠现场发挥去应对银行。假如你认为公司会有很好的发展前景，那么当新产品受阻或是客户无法按时支付货款时，你越快带着财务报表和现实可行的计划书去银行，就对你越好。
9、关注三个重要的指标
“回款期限”（Collection days）衡量你用了多长时间收回账款。“存货周转率”（Inventory turnover）衡量你的存货占用营运资本和现金流的时间。“付款账期”（Payment days）衡量你从收到货物到向供货商付款的时间。永远监控这三个非常重要的现金流信号，提前一年制定计划，并与后来的实际情况进行比较。
10、假如你是例外，上述情况都没有遇到，祝贺你
假如你所有的顾客在购买商品时立即付款，在销售产品前你不用进行购买，就没什么需要担心。但假如你向其他公司销售产品，请记住他们通常不会立即付款。
与危机共处，和时间赛跑，积极应对疫情，发展才是要义。
长江商学院战略学教授滕斌圣，连线前埃森哲大中华区副总裁林建文，从中小企业、供应链、科技应用等角度，探讨了关于疫情这一“黑天鹅事件”的应对方案，干货满满！
来源 | 长江商学院EMBA
*以下为长江商学院“无界学堂”上，教授与嘉宾精彩直播内容节选
滕斌圣
纽约市立大学博士
长江商学院战略学教授
亚洲和欧洲市场副院长
1
这次疫情是典型的“黑天鹅”事件：很难想象，绝对意外，会产生极端影响，回过头来看似乎是可以解释，但是当时是绝对想象不到的。这样的事件难以管理，只能去应对，学会共处，尽量把损失降到最低。
整个经济到底会有多大影响？从复工人流下降比例、物流体系受到影响、钱流相对冰冻来看，前景不容乐观。
“ 一座高速运转了几十年的世界工厂猝然断电，带来的问题将是复杂且持续的，复工延迟、物流停摆、消费停滞等问题，将在未来的几个月甚至更长时间内不断发酵，影响中国乃至全球的经济走向。”
2 与危机共处，有5个原则：
主动性原则：不要回避，信息不沟通、捂着掖着都没用，必须直面危机，控制局势。西贝的贾国龙、魅KTV的吴海，第一步就做得很好。长江调研显示，企业家应对危机，“寻求政策扶持”、“经营管理调整”占比很高，这些都是一种积极应对。
快捷性原则：反应必须快，要转型也越快越好。林清轩创始人在线下337家门店大部分关门、业绩下滑90%以上后，写了万字《至暗时刻的一封信》，进而转为线上直播销售，已基本扭转局面。
统一性原则：指挥协调、行动步骤等统一。不容易达到，上下一致很困难。胖东来、华住稳定军心、搭建平台的举措值得学习。
全员性原则：充分发挥团队协作精神。无论是协商降薪，还是全力留人才，都是非常大的挑战。甚至会有一些法律层面的纠纷，对公司有很大隐患。最近有一篇文章提到CEO怒斥HRD，疫情时期非常应对，企业如何把握需要考虑。
创新性原则：借助科技力量尽快解决眼下的难题。例如武汉红十字会饱受争议，他们引入九州通改善运营，一天之内就建立了一个现代物流系统。这对危机的解决和应对是非常有利的。
在危机应对中，我们是在和时间赛跑。不管是餐饮、零售、娱乐，还是富士康、服装企业等，这些都已经到了悬崖边。
单个企业在疫情下如何应对？
无非四个方面，可以让企业能够活下去。
一是全员学习；
二是稳定现金流；
三是构建体系；
四是改善管理。
3 企业应对危机有3大系统：
危机预警系统，非常关键。如宝洁公司，很早就成立了整个集团层面的机构，跨各个板块，汇集各个层面的专家等定期商讨“黑天鹅事件”，提高企业应对能力。
信息监测系统，在这场危机中体现得非常明显。我们本来以为，在人脸识别、大数据、AI方面的积累，对于人群流动的掌握应该是非常深入的。但这场疫情让我们意识到，高科技的沉淀和应用有一个过程，一些传统的方法和高科技结合起来，才能有最显着的效果。但高科技的力量同样不容忽视。
全员危机责任，也很重要。例如老乡鸡手撕员工请愿书，不会裁员，也不会减薪。这个姿态非常宝贵，也很动人。一些在员工方面做得不足的企业，如果能抓住这次危机做一些员工关怀，效果将会极佳。
4 我们还要增强一个管理：供应链管理！
汽车等产业链分工较细的企业，供应链受到了很大影响。北京奔驰表示“公司仅有一天安全库存”，一旦停产，经济损失每天将超过4亿元人民币。
现在中国有很多的镇、县，都已经是全球产业链中的某一个环节，他们甚至可以称得上隐形冠军。在整个链条上，可能很不起眼，但却是暂时难以替代的一环。像韩国现代汽车生产线也暂停一周了，因为很小的一个限速零部件的供应。
产业链断裂，在全球会引起非常大的连锁反应，毕竟中国是世界工厂。华尔街的反应，就表现得非常真实。
嘉宾关于供应链管理的心得分享
林建文
前埃森哲大中华区副总裁
“ 全球天灾人祸等事件不断发生，供应链的断裂危机无时无刻不存在着。那么，我们碰到危机的时候，一般会做什么？信息、判断、决策、执行。”
在供应链上，要抓取信息来引导我们做正确的决策。还是北京奔驰的例子，我认为，可以在某一个时间喊救命，根据财务流、现金流来判断，再不开工能活多久。危机小组人员，要收集所有信息，不只是根据一天的存货量，还有其他相关零部件存货在供应商手上。要计算，判断各种可能场景，如人员到位50%，供应商存货可以维持多久等，进而决策，执行。
汽车产业，如果把汽车零部件拆开看，有上万件。供应商也会多达两三万家。从供应链看，疫情影响的不只是北京奔驰，而是整个产业链，因此，所谓复工，考虑点不是只有一家厂商，而可能是整个供应链条上的考虑。
在平时，搭建一个供应链的风险管理体系，也是很重要的。供应商可以分多个层次，二、三级可能掌握关键零部件。即使把一级供应商的问题解决了，没有关键零部件，还是没办法产出成品。所以重点在于分享管理的意识和机制是否很好，管理的过程、流程，运营的模式等，是否涵盖了风险管理思维。经过这次疫情，建议大家思考一下，从风险角度来看，怎样做到供应链真正的全球布局。
关于危机预案，AI或者大数据确实可以帮我们做预测，但技术都需要有学习的过程。对企业来说，怎么把数据用到系统，有结构的搜集回来，这是最重要的。所以系统化、数字化做得越好的公司，反应速度就越快。我们要做供应链，信息流、物流、金钱流，息息相关，大数据就像大脑里的信息，而AI就是大脑。
预测本身，就具有不确定性。我们要做的，是管理风险的不确定性。也就是任何事件发生，你怎么预测，也有预测不到的风险，我们能做的事情是，把机制做好，快速应对，降低风险。
滕教授小结
“ 中国的中小企业命若琴弦，一直绷得很紧。不管是人力、财力，还是其他生产要素的积累，都是高杠杆状态，所以他们应对危机的能力，在所有企业当中是偏弱的。员工流动性太高，供应链也比较脆弱，现金流也相对不稳定。
所以中小企业的倒闭潮，是很难完全避免的，虽然政府已经看到了这样一场危机，在政策等各方面帮扶到了空前的状态，但这就像抢救一个病人，就算把眼下能用的手段全都用上，一些消亡比例也难以避免。”
利好的行业和企业也不是没有，像互联网企业、创新型企业、云服务企业、应急型企业。这些都能看出，轻资产的运营变得更有价值。
以互联网医疗为例。很多人认为互联网医疗超前，概念很难落到实处。但这场危机以后，不管你愿不愿意，很多远程的医疗必须要展开，很多人不敢去医院，去了医院也没有资源，甚至很多非急诊的手术都停掉了。
不管是主观上，还是客观上，我们都会用线上手段来解决，这是必然趋势。
科技是未来的主要引擎。危机逼着一些企业做曲线跃升，如建设企业内部数字平台、充分利用5G新技术、云化办公系统，从这个角度来说，不完全是坏事。
这场疫情倒逼所有决策者“归零”，反思过往经营，从黑洞中望见光明。
例如欧莱雅，转型为数字化营销驱动公司，内部目标是在第二季度通过个性化互动的营销方式，将第一季度生意缺口完全追回。字节跳动趁势迅速进军长视频，斥巨资获得《囧妈》电影网络播放版权，成为历史上首次春节档电影在线首播。星巴克、P&G的做法也是非常不错的。
不管怎么说，在原来定势的领域去复盘，疫情提供了难得的机会。
邱天道泥灸“三联组合”新零售渠道就是整合两者，是s to b，to c，既了解了邱天道泥灸代理商，又链接了邱天道泥灸终端用户，而且利用社群沉淀流量，通过朋友圈做影响，最后成交，而且流量成本是所有渠道最低的！邱说：体验比想象更传奇！中国泥灸集团邱天道泥灸制造有限公司欢迎您！中国泥灸集团河南招商中心电话：0373-5808096 13137315921；中国泥灸集团北京招商总部电话：010-63303009 18710000098
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